101.公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)者（Intrapreneur）：在大公司的內(nèi)部創(chuàng)立新公司的企業(yè)家。
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102.公司文化（CorporateCulture）：組織投影出的“氛圍”。文化來自組織賴以運行的信仰體系。公司文化可以是權(quán)威性的、組織性的和企業(yè)性的。公司文化往往能影響組織的行事效果。
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103.公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）：一個多元化組織的總體戰(zhàn)略。它回答了“我們應(yīng)該從事哪些業(yè)務(wù)”以及“這些業(yè)務(wù)如何為組織整體帶來協(xié)同效益和（或）額外競爭優(yōu)勢”這兩個問題。
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104.故事板（Storyboarding）：聚焦于故事開發(fā)，一般是關(guān)于用戶如何使用產(chǎn)品的，以便更好地理解可能帶來特定產(chǎn)品設(shè)計屬性的問題或事項。
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105.關(guān)鍵成功因素（CriticalSuccess Factors）：商業(yè)成功的必要因素，但僅擁有這些因素未必能保證成功。
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106.關(guān)鍵路徑（CriticalPath）：為成功完成項目所必須進行的一系列相關(guān)活動，將它們的完成時間以及完成任務(wù)的先后關(guān)系羅列出來，繪成圖表。關(guān)鍵路徑則是其中最長的連接路徑，它決定了完成項目所需要的時間。
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107.關(guān)鍵路徑進度計劃（CriticalPath Scheduling）：一種項目控制技術(shù)，通常被嵌人各種軟件程序中。它可以在識別任務(wù)相關(guān)性的基礎(chǔ)上，將一項新產(chǎn)品開發(fā)中的所有關(guān)鍵步驟連接成一個連續(xù)網(wǎng)絡(luò)。
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108.關(guān)口（Gate）：產(chǎn)品開發(fā)項目應(yīng)選擇進人下一階段、停留在現(xiàn)階段以完善各項任務(wù)，還是終止任務(wù)的決策點。不同公司的關(guān)口數(shù)量不同。
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109.管道管理（PipelineManagement）：將產(chǎn)品戰(zhàn)略、項目管理和職能管理進行整合的過程，目的是持續(xù)優(yōu)化針對所有相關(guān)開發(fā)行為的跨項目管理。
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110.規(guī)程（Charter）：用來定義項目背景、具體細節(jié)和計劃的項目團隊文件，包括初始商業(yè)案例、問題與目標陳述、限制和前提假設(shè)以及主要計劃和遠景。主辦者定期復(fù)查可確保開發(fā)活動與經(jīng)營戰(zhàn)略相吻合。參見“產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)程”條目。
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111.規(guī)范階段（Norming）：用于描述團隊建設(shè)的第三個階段。團隊成員開始解決彼此之間的分歧、欣賞的優(yōu)點、尊重領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。
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112.規(guī)格（Specification）：對產(chǎn)品特征和性能的具體插述。例如，一種筆記本電腦的規(guī)格可能是90兆赫的奔騰處理器、16兆RAM存儲和720兆硬盤空間，3.5小時電池續(xù)航時間,重量2千克，256色顯示器。
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113.捍衛(wèi)者（Defenders）：不僅僅通過開發(fā)新產(chǎn)品，而是采用各種可能手段搶占并維護自身產(chǎn)品的市場地位的公司。
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114.合作（團隊合作）[Cooperation?（Team Cooperation）]：團隊成員之間為實現(xiàn)團隊目標而合作。
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115.核心利益主張（CoreBenefit Proposition，CBP）：消費者購買產(chǎn)品的主要用途和利益。核心利益主張可來自有形產(chǎn)品或服務(wù)，也可來自產(chǎn)品的附加維度。參見“價值主張”條目。
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116.核心能力（CoreCompetence）：公司優(yōu)于競爭對手的能力。它為公司提供了競爭優(yōu)勢，是公司吸引和保持消費者群體的原因。在最純粹的定義中，核心能力還涵益了“公司是最低成本供應(yīng)者”這一點。
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117.回報（Payback）：產(chǎn)品或服務(wù)商業(yè)化以后所獲收益與開發(fā)成本和營銷成本相抵消所需的時間，通常以年計算。有的公司將新產(chǎn)品全面投人市場的時間作為起點，而有些公司以開發(fā)成本的投放日為計算起點。
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118.回應(yīng)者（Reactors）：沒有任何新戰(zhàn)略的公司。它們只有在面對競爭壓力的時候，才被迫開發(fā)新的產(chǎn)品。
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119.機會（Opportunity）：出于計劃或偶然性，公司或個人認識到的存在于現(xiàn)在和可展望未來之間的商業(yè)或技術(shù)差距，目的在于捕捉競爭優(yōu)勢、應(yīng)對危機、解決難題或改蓉困境。
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120.基于創(chuàng)新的文化（Innovation-BasedCulture）：公司高層和所有員工在日常工作中，不斷加強連續(xù)化、系統(tǒng)化的實躁，將有價值的新產(chǎn)品帶給客戶的公司文化。
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121.激蕩階段（Storming）：團隊建設(shè)的第二階段，此時成員開始挑戰(zhàn)已有邊界。步入這一階段的標志性事件通常是團隊成員的自有工作模式之間發(fā)生了碰擅沖突，許多團隊因此而解散。
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122.集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProduct Development，IPD）：系統(tǒng)地、綜合地應(yīng)用不同職能體系的成果和理念，有效、高效地開發(fā)新產(chǎn)品、滿足客戶需求的方式。
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123.技術(shù)路線圖（TechnologyRoad Map）：以時間為節(jié)點的技術(shù)發(fā)展或技術(shù)計劃的示意圖。在開發(fā)新產(chǎn)品中用來指導(dǎo)新技術(shù)開發(fā)或新產(chǎn)品的技術(shù)選擇。
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124.技術(shù)驅(qū)動（'Technology-Driven）：基于技術(shù)能力的新產(chǎn)品或新產(chǎn)品戰(zhàn)略，也被稱為“以解決問題為導(dǎo)向的方案”。
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125.技術(shù)預(yù)測（TechnologyForesighting）：一種洞察未來以預(yù)測技術(shù)趨勢及其對組織潛在影響的流程。
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126.技術(shù)戰(zhàn)略（TechnologyStrategy）：一份有關(guān)技術(shù)維護和技術(shù)發(fā)展的計劃，這些技術(shù)能夠支持組織的未來發(fā)展，有助于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
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127.技術(shù)轉(zhuǎn)移（TechnologyTransfer）：經(jīng)由商業(yè)化部門將實驗室的科學發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)變成有價值的產(chǎn)品的過程。也可指技術(shù)在合伙人之間的轉(zhuǎn)移過程。
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128.績效度量（PerformanceMetrics）：一套跟蹤產(chǎn)品開發(fā)的測量指標，允許公司在時間維度上衡量流程改進的影響。這些方法因公司而異，通常包含針對流程進行的全面測評，如投放時間、具體階段的延續(xù)時間、每年新產(chǎn)品商業(yè)化的數(shù)量和新產(chǎn)品的銷售比例這類新產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)出。
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129.績效評估系統(tǒng)（PerformanceMeasurement System）：此系統(tǒng)能幫助公司在適當時間內(nèi)實現(xiàn)對新產(chǎn)品相關(guān)績效指標的監(jiān)測。
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130.績效指標（Metrics）：一套跟蹤產(chǎn)品開發(fā)效果的測量指標，允許公司對流程改進的影響在時間維度上進行衡量。這些指標因公司而異,通常包含對產(chǎn)品流程進行全面測評，如投放時間、具體階段的延續(xù)時間等指標，也包括新產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)出指標，如每年新產(chǎn)品商業(yè)化的數(shù)量和新產(chǎn)品的銷售比例。
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131.價值（Value）。個人或公司在情感上選擇堅守住的原則。它是戰(zhàn)略制定中的一個因素。價值主張（ValueProposition）：有關(guān)產(chǎn)品概念在哪些維度上如何向潛在客戶傳遞價值的一份陳述，陳述是簡短且明確的?！皟r值”的本質(zhì)根植于客戶從新產(chǎn)品中獲得的收益和客戶的支付價格之間的權(quán)衡。
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132.架構(gòu)（Architecture）：參見“產(chǎn)品架構(gòu)”條目。
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133.架構(gòu)創(chuàng)新（ArchitecturalInnovation）：顛覆式技術(shù)創(chuàng)新和顛覆式商業(yè)模式創(chuàng)新的有效整合。典型案例之一是顛覆了柯達和寶麗來等公司的數(shù)字攝影產(chǎn)品。
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134.漸進式改進（IncrementalImprovement）：為使現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在客戶心目中維持長久不衰、經(jīng)久彌新的形象而進行的細小改進。
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135.焦點小組（FocusGroups）：將8~12個市場參與者集中起來，在一位專業(yè)主持人的引導(dǎo)下進行討論的一種定性市場調(diào)研方法。討論的焦點是消費者問題、產(chǎn)品問題及其解決方法，討論的結(jié)果不直接映射大眾市場。
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136.階段（Stage）：產(chǎn)生指定結(jié)果和可交付成果的一組同時完成的任務(wù)，是整個產(chǎn)品開發(fā)流程的一部分。
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137.階段審核流程（PhaseReview Process）：一種接力階梯式的產(chǎn)品開發(fā)流程，也稱作接力傳遞流程。在此過程中，一個職能團隊完成一組任務(wù)，它所生成的信息傳遞給另一職能團隊，此團隊完成一系列任務(wù)之后將信息傳遞給此后的另一職能團隊。此類型的產(chǎn)品開發(fā)流程并不適合多職能團隊合作，所以，大多數(shù)公司正從此流程轉(zhuǎn)向多職能團隊門徑管理流程。
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138.階段式產(chǎn)品開發(fā)行為（StagedProduct Development Activity）：為了達到可銷售產(chǎn)品的初始生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在確定沒有重要未知因素出現(xiàn)后執(zhí)行的一組產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)。
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139.杰出公司創(chuàng)新者獎（OutstandingCorporate Innovator Award）：一年一度通過專業(yè)評審由PDMA頒發(fā)給杰出創(chuàng)新公司的獎項。申請PDMA這個年度獎項的，需要符合以下基本要求：1.持續(xù)5年有新產(chǎn)品成功上市;2.新產(chǎn)品的成功給公司帶來顯著的效益增長;3.有清晰的、可描述的新產(chǎn)品開發(fā)流程;4.有獨特的創(chuàng)新特征及無形資產(chǎn)。
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140.精益產(chǎn)品開發(fā)（LeanProduct Development，LPD）：以精益方式來應(yīng)對產(chǎn)品開發(fā)中的挑戰(zhàn)。精益產(chǎn)品開發(fā)是建立在豐田首創(chuàng)的精益方法（豐田生產(chǎn)體系TPS）的基礎(chǔ)之上的
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141.凈現(xiàn)值（NetPresent Value，NPV）：資金流入的現(xiàn)值與資金流出的現(xiàn)值之差。在資本預(yù)算過程中，該數(shù)值有助于分析預(yù)期投資或項目的潛在利潤。
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142.竟爭情報（CompetitiveIntelligence）：經(jīng)由一-些方法和行為，將分散的競爭者信息整合成有關(guān)競爭者的定位、規(guī)模、能力和趨勢的戰(zhàn)略性關(guān)聯(lián)知識。包括對公司外部競爭趨勢的最易獲取信息進行廣泛收集、分析和交流。
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143.聚合思維（ConvergentThinking）：在創(chuàng)意生成起始階段的后期，通過聚合方式將大量的獨立創(chuàng)意匯聚成一組創(chuàng)意或唯一的創(chuàng)意，之后的工作和分析將聚焦于這些創(chuàng)意。
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144.決策樹（DecisionTree）：用于商業(yè)決策或計算機程序決策的圖表。決策樹的樹枝代表對風險、成本、可能結(jié)果及其概率的選擇。通過計算和綜合來自每個樹枝上的產(chǎn)出（利潤），公司可以做出最佳決策。
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145.開發(fā)（Development）：負責把產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H產(chǎn)品的職能。它也是將整體的市場概念首次轉(zhuǎn)化成市場上新產(chǎn)品或服務(wù)的階段。
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146.開發(fā)團隊（DevelopmentTeams）：從概念起步，通過開發(fā)、測試和發(fā)布流程推出一個或多個新產(chǎn)品的團隊。
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147.開放式創(chuàng)新（OpenInnovation）：通過有目的的知識流人和流出加速內(nèi)部創(chuàng)新，并利用外部創(chuàng)新擴展市場的一種創(chuàng)新范式。
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148.可持續(xù)創(chuàng)新（SustainableInnovation）：新產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)和商業(yè)化過程。在產(chǎn)品生命周期中，從經(jīng)濟、環(huán)境和社會角度強調(diào)可持續(xù)發(fā)展的重要性，并在采購、生產(chǎn)、使用和服務(wù)結(jié)束的若干階段遵循可持續(xù)發(fā)展的模式。
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149.可持續(xù)發(fā)展（SustainableDevelopment）：一種發(fā)展模式，既能夠滿足當代人的需求、又不會損害后代滿足自身需求的能力。
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150.可行性分析（FeasibilityAnalysis）：對一個新產(chǎn)品或新項目的成功可能性進行分析的過程。
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151.可交付成果（Deliverable）：表明項目達到某種結(jié)果的輸出（如測試報告、監(jiān)管批準、可工作原型或市場調(diào)研報告）?？山桓冻晒馕吨a(chǎn)品達到了上市時期或一個開發(fā)階段的末期。
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152.可制造性（Manufacturability）：新產(chǎn)品以最小成本和最大可靠性能夠被順利、有效制造出來的程度。
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153.客戶（Customer）：購買或使用公司產(chǎn)品或服務(wù)的人。
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154.客戶現(xiàn)場訪問（CustomerSite Visits）：一種揭示客戶需求的定量市場調(diào)研方法。走到客戶工作現(xiàn)場,觀察客戶如何利用產(chǎn)品功能來解決需求問題,并記錄下客戶做了什么、為什么這么做、客戶使用該產(chǎn)品時遇到的問題是什么﹑解決效果如何。
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155.客戶心聲（Voiceof the Customer，VOC）：為了找出問題的解決方法，引導(dǎo)消費者經(jīng)歷一系列情境并進行結(jié)構(gòu)化的深度采訪，以提煉出客戶需求的過程。通過間接調(diào)查了解消費者如何滿足自身需求以及他們選中某個解決方式的原因，進而最終確定消費者的需求。
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156.客戶需求（CustomerNeeds）：需要解決的問題。無論已提及的需求還是即將表達出來的需要，都可為公司提供新產(chǎn)品開發(fā)機遇。
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157.跨越鴻溝（Crossingthe Chasm）：從少數(shù)最初消費者（也稱為革新者或領(lǐng)先消費者）所支配的早期市場轉(zhuǎn)向主流市場的關(guān)鍵過程。這個概念通常應(yīng)用于以技術(shù)為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品或服務(wù)的市場開拓過程中。
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158.跨職能團隊（Cross-FunctionalTeam）：由不同職能領(lǐng)域的代表組成的產(chǎn)品開發(fā)團隊，這些職能領(lǐng)域通常涵蓋完成一個成功產(chǎn)品所需的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一般包括營銷、工程、制造、運營、財務(wù)、銷售、客戶支持和質(zhì)量。團隊被賦予在開發(fā)過程中行使每項職能的權(quán)力。
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159.利益（Benefit）：不通過產(chǎn)品的物理特征或特性，而是通過產(chǎn)品的使用價值所體現(xiàn)出來的產(chǎn)品屬性。利益經(jīng)常與產(chǎn)品特性相關(guān)聯(lián)，但并不絕對。
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160.聯(lián)合分析（ConjointAnalysis）：聯(lián)合分祈是一-種市場調(diào)研方法。首先，系統(tǒng)性地向反饋者提供一組產(chǎn)品描述,每個產(chǎn)品描述包括一系列產(chǎn)品屬性和屬性的實現(xiàn)程度。隨后，要求反饋者選出他們的偏好產(chǎn)品和（或）明確他們的偏好程度。經(jīng)聯(lián)合分析之后可判斷出每個產(chǎn)品變量在多大程度上對產(chǎn)品整體做出了貢獻。與其他方法相比,聯(lián)合分析的兩大優(yōu)點是：①變量和程度可以是連續(xù)的（如權(quán)重）或是間斷的（如顏色）；②它是評價價格作用的唯一有效的市場調(diào)研方法，如調(diào)查人們愿意為產(chǎn)品的某一特性支付多少價格。
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161.聯(lián)盟（Alliance）：為了項目開發(fā)，與另一個獨立公司達成正式協(xié)議，涉及信息、硬件、知識產(chǎn)權(quán)或使能技術(shù)的交流。聯(lián)盟將共擔風險和分享利潤（如共同開發(fā)項目）
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162.領(lǐng)先用戶（LeadUsers）：為滿足某種消費需求而全力尋求解決方案的用戶群。當這些用戶發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商尚未滿足他們的需求，往往會自行修改現(xiàn)有產(chǎn)品或發(fā)明新產(chǎn)品。當這些用戶的需求成為未來市場的需求趨勢時，他們的解決方案就是開發(fā)新產(chǎn)品的機遇。
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163.流程經(jīng)理（ProcessManagers）：確保流程中的創(chuàng)意和項目按時有序進行的運營經(jīng)理。
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164.流程擁護人（ProcessChampion）：負責推動組織內(nèi)正式業(yè)務(wù)流程的日常工作，負責對流程進行調(diào)整、創(chuàng)新和持續(xù)改進。
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165.流程主管（ProcessOwner）：對新產(chǎn)品開發(fā)流程的戰(zhàn)略性結(jié)果，包括生產(chǎn)能力、輸出質(zhì)量和組織內(nèi)的參與度等負責的執(zhí)行經(jīng)理。
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166.六頂思考帽（SixThinking Hats）：由愛德華·德·博諾開發(fā)的思維工具，妓勵團隊成員將思維模式分成六種明確的職能和角色。每種角色對應(yīng)一個顏色的“思考帽”。
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167.六西格瑪（SixSigma）：每100萬次操作只產(chǎn)生3.4次錯誤的流程運營水平。
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168.六西格瑪設(shè)計（Designfor Six Sigma，DFSS）：目標是創(chuàng)造出能夠高效利用資源、具備極高生產(chǎn)率且不受流程變動影響的設(shè)計方式。
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169.路徑圖制定（Roadmapping）：一種圖形化、多步驟的過程。用來預(yù)測未來市場和（或）技術(shù)的發(fā)展，這樣可以設(shè)計產(chǎn)品來適應(yīng)這些發(fā)展變化。
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170.買方（Buyer）：產(chǎn)品的購買者，但不一定是最終消費者。尤其是在企業(yè)對企業(yè)模式的市場中，購買機構(gòu)可能是簽訂購買產(chǎn)品或服務(wù)合同的一方，但并不從產(chǎn)品功能或服務(wù)中受益。
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171.美國產(chǎn)品開發(fā)與管理協(xié)會（ProductDevelopment & Management Association,PDMA）：探求、發(fā)展、組織和傳播產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域前沿理論與實踐知識的非營利性專業(yè)組織。在實現(xiàn)其目標的過程中，該協(xié)會召開地方性、國家級和國際性會議，舉辦教育研討會，創(chuàng)辦季刊雜志《展望》和雙月刊學術(shù)期刊《產(chǎn)品創(chuàng)新管理》，評估研究論文與提案，出版《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊》（第1版和第2版）和《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)工具手冊1》（第1版）。PDMA同時還負責新產(chǎn)品開發(fā)專業(yè)人士（NPDP）的認證工作。
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172.門徑管理流程（Stage-GateProcess）：一種廣泛使用的產(chǎn)品開發(fā)流程，由管理決策關(guān)口分隔開的依時間排序的不同階段。在獲得管理許可進入下一產(chǎn)品開發(fā)階段之前，多職能開發(fā)團隊必須成功完成當前階段的相關(guān)任務(wù)，這項規(guī)則適用于每一階段。門徑管理流程的框架包括工作流程和決策流程。門徑管理流程定制出確保流程得以順利進行的支持體系。
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173.面向環(huán)境的設(shè)計（Designfor the Environment，DFE）：在產(chǎn)品生命周期的設(shè)計和開發(fā)流程中，系統(tǒng)考總環(huán)境安全和健康問題的設(shè)計方式。
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174.面向卓越的設(shè)計（Designfor Excellence，DFX）：在設(shè)計和開發(fā)流程中，系統(tǒng)考慮所有與生命周期有關(guān)的因素，包括可制造性、可靠性、可維護性、可供應(yīng)性和可測試性.等，以取得最佳效果的設(shè)計方式。
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175.敏感性分析（SensitivityAnalysis）：對某一不確定因素對新產(chǎn)品業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的估計。分析步驟包括設(shè)置相關(guān)假設(shè)的上限和下限并計算期望結(jié)果。
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176.敏捷產(chǎn)品開發(fā)（AgileProduct Development）：在合作環(huán)境下，由自我管理的團隊進行產(chǎn)品迭代開發(fā)的過程。
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177.敏捷負責人（Scrum-master）：指團隊引導(dǎo)者和產(chǎn)品主管，常用于敏捷產(chǎn)品開發(fā)中。其工作是協(xié)助團隊工作、為產(chǎn)品主管提供支持，而非直接管理團隊。
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178.敏捷流程（Scrum）：是敏捷產(chǎn)品開發(fā)中的一個術(shù)語，是最流行的實施框架。通過該方法,軟件生成得以按規(guī)律的步調(diào)進行,并由一系列固定長度的迭代過程開發(fā)出產(chǎn)品。
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179.敏捷團隊（ScrumTeam）：常用于敏捷產(chǎn)品開發(fā)中。通常由5~9名成員組成，具備實現(xiàn)沖刺目標所需的混合職能，或團隊成員橫跨多個學科（跨職能團隊）。
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180.明星產(chǎn)品（StarProducts）：在高增長市場中占據(jù)高市場份額的產(chǎn)品。
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181.模糊前端（FuzzyFront End）：在產(chǎn)品開發(fā)中，一段凌亂的“開始”期，此時的產(chǎn)品概念還很模糊。在正式產(chǎn)品開發(fā)流程開始前，通常有3個任務(wù)：戰(zhàn)略規(guī)劃、概念產(chǎn)生和最重要的一項——技術(shù)預(yù)評估。這些任務(wù)的進展往往比較凌亂、不可預(yù)測而且非結(jié)構(gòu)化。比較起來，其后的新產(chǎn)品開發(fā)流程更具結(jié)構(gòu)化和可預(yù)測性、更正式，包括一系列規(guī)定的行為、待回答的問題和待做出的決策。
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182.模擬營銷測試（SimulatedTest Market）：一種定量市場調(diào)研和營銷預(yù)測的形式。消費者在特定的廣告階段和購買情景下接觸新產(chǎn)品。測試結(jié)果是對銷售額或市場份額的早期預(yù)測，這種預(yù)測是建立在數(shù)學預(yù)測模型、管理假設(shè)和模擬結(jié)果指標的基礎(chǔ)之上的。
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183.目標市場（TargetMarket）：在營銷過程中挑選出的消費者群體或潛在客戶，也稱作首要關(guān)注對象。這一細分市場最可能購買指定類型的產(chǎn)品。
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184.內(nèi)部收益率（InternalRate of Return，IRR）：投資的未來現(xiàn)金流的折現(xiàn)值等同于投資成本，即凈現(xiàn)值為零時的折現(xiàn)率。
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185.能力規(guī)劃（CapacityPlanning）：監(jiān)督組織的技術(shù)行為和有效資源量的前瞻性活動。在新產(chǎn)品開發(fā)中，進行能力規(guī)劃，為的是確保新產(chǎn)品開發(fā)流程中的每項功能（技術(shù)集）都不會成為阻礙項目順利完成的瓶頸。這對于優(yōu)化項目組合是必要的。
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186.漂綠（Greenwashing）：一個公司或組織花費更多的時間和金錢通過廣告和營銷宜傳“綠色”經(jīng)營，而不是在其實際業(yè)務(wù)中努力減少對環(huán)境的影響。
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187.品牌（Brand）：使生產(chǎn)商或服務(wù)商區(qū)別于他人的名稱、稱號、設(shè)計、符號或其他任何特征。描述品牌的法律用語是“商標”。品牌可以代表一種、一系列產(chǎn)品或一個生產(chǎn)商的所有產(chǎn)品。
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188.平衡項目組合（BalancedPortfolio）：一系列項目的組合，其中各種類型的項目所占比例與戰(zhàn)略優(yōu)先程度高度匹配。
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189.平臺型產(chǎn)品（PlatformProduct）：一系列同類產(chǎn)品的設(shè)計和組成?；谶@個平臺可設(shè)計多種延伸產(chǎn)品。參見“產(chǎn)品平臺”條目。
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190.平臺型項目（PlatformProjects）：開發(fā)出一系列子系統(tǒng)及其接口，由此建立一個通用架構(gòu)，繼而高效地開發(fā)制造出其他衍生產(chǎn)品。
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191.瀑布流程（WaterfallProcess）：一種連續(xù)的設(shè)計流程，應(yīng)用于軟件開發(fā)。其中，開發(fā)流程被比作穩(wěn)步向下流動的瀑布，歷經(jīng)概念、啟動、分析、設(shè)計、建構(gòu)、測試、生產(chǎn)/實施和維護階段。
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192.企業(yè)對企業(yè)（Business-to-Business）：企業(yè)與非消費類購買者，如制造商、銷售商（如分銷商、批發(fā)商和零售商）、專業(yè)組織或政府組織發(fā)生的交易關(guān)系。過去，這些企業(yè)往往是“工業(yè)類”企業(yè)。
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193.企業(yè)家（Entrepreneur）：開創(chuàng)、組織、運行、承擔風險并從新的商業(yè)投資中獲得收益的人。
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194.侵蝕效應(yīng)（Cannibalization）：對新產(chǎn)品的需求侵蝕了對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的需求，這一部分的新產(chǎn)品需求即為侵蝕效應(yīng)的體現(xiàn)。
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195.輕量級團隊（LightweightTeam）：負責開發(fā)新產(chǎn)品并將之推向市場的項目團隊。很多情況下，由于缺乏專門資源，團隊只能依靠現(xiàn)有資源的技術(shù)功能完成任務(wù)。
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196.情景分析（ScenarioAnalysis）：一種預(yù)想未來情景以實施策略來應(yīng)對未來機會和挑戰(zhàn)的分析工具。
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197.全面質(zhì)量管理（（TotalQuality Management，TQM）：在組織的所有職能領(lǐng)域中，實行全面持續(xù)改進的商業(yè)思想。
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198.全新產(chǎn)品（New-to-the-WorldProduct）：顧客或者生產(chǎn)商從未了解的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，汽車、微波爐和寵物石在引入時都是全新產(chǎn)品。
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199.人口統(tǒng)計學（Demographic）：人口數(shù)量的統(tǒng)計性描述，描述的特征包括性別、年齡、受教育程度、婚姻狀況以及不同的行為或心理特征。
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200.人員協(xié)同（Co-location）：將項目人員集中在同-地區(qū)，使得快速決策和頻繁溝通成為可能。