兩年前，我來到現(xiàn)在這家公司，由于需要集中管理項目經(jīng)理，在各個項目之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，就成立了項目管理部門，那么這個部門是PMO嗎??這個問題我很想拋向辯論雙方，因為我相信雙方都會認(rèn)為我這個活生生的例子可以支持他們的觀點，從正方來說，絕對是PMO，因為我們既是“作戰(zhàn)部”，又是“參謀部”，還是“政治部”，而反方一定會說不是，因為本人作為這個部門的leader，直接管理所有項目經(jīng)理，應(yīng)該算是“項目總監(jiān)”了，不是只負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，制定項目流程了。

有人在問'PMO'和“QA”、“EPG”的區(qū)別，辯手們并沒有解釋得很清楚。“QA”、“EPG”至少在CMMI里有比較明確的定義，那么，PMO(項目管理辦公室)有標(biāo)準(zhǔn)定義嗎??會下請教老領(lǐng)導(dǎo)，老領(lǐng)導(dǎo)說有1000個人，就有1000個人心目中的PMO，我所做的事情既可以認(rèn)為是PMO做的，也可以認(rèn)為不是。叫法無所謂。

不過，我也許可以無所謂名稱，因為畢竟有實權(quán)在那里。但我下面有個項目管理專員，我發(fā)現(xiàn)如果給她冠以“PMO專員”的title時，似乎跟蹤項目，協(xié)調(diào)起來還是要方便很多。

一、PMO的定位和職責(zé)

本人也算是有了建設(shè)項目管理辦公室(PMO)的經(jīng)驗，有很多體會。前不久，應(yīng)邀為一家企業(yè)考慮有關(guān)PMO的工作設(shè)想，想來想去，PMO的定位和職責(zé)是首要的，這個問題不解決，其他的都是白搭。但是，PMO又真的不同別的，很難有標(biāo)準(zhǔn)定義，不然，今年的過程改進(jìn)年會上也不會專門來討論這個話題了。

但是，通常來說，既然要建PMO這樣一個專門機(jī)構(gòu)，就必須放到比較高的高度，否則，在項目里，就很容易淪為項目助理之類的角色。如果企業(yè)將項目管理能力視為核心管理能力之一，不僅僅希望不斷提高項目經(jīng)理的個人技能，而是將組織整體的項目管理能力建設(shè)作為目標(biāo)，那么，對PMO的?定位至關(guān)重要，其工作職責(zé)、考核指標(biāo)均取決于其定位。

如果是公司級的項目管理機(jī)構(gòu)，以建設(shè)組織級項目管理體系、提高項目績效為目標(biāo)，其主要職責(zé)如下：

1、項目管理制度和流程的制定;

2、對項目進(jìn)行跟蹤，整合多項目的信息，對領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持;

3、多項目管理，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)在項目間進(jìn)行資源協(xié)調(diào);

4、項目管理信息系統(tǒng)的管理;

5、項目評價，對眾多項目排定優(yōu)先級和進(jìn)行選擇，以保證項目的選擇與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致;

6、對項目、項目經(jīng)理、項目成員進(jìn)行項目中的績效管理。

7、對項目管理的外部環(huán)境——對公司的管理環(huán)境進(jìn)行評估和改進(jìn)，從整體上提高項目管理工作效率。

PMO可做的事情很多，主要還是要根據(jù)公司當(dāng)前的發(fā)展階段、急需解決的問題等實際情況，規(guī)劃其工作目標(biāo)、職責(zé)以及與之配套的人員配置。

拿本公司來說，對PMO算是很重視了，可說是凌駕于其他業(yè)務(wù)部門之上。但前4條都比較好做到，后面3條是比較難做的。尤其最后1條，基本無能為力。哪有項目不受企業(yè)環(huán)境影響的?但又有幾家企業(yè)能真正痛下決心改進(jìn)自身的問題的?積重難返啊!企業(yè)環(huán)境不改變，PMO只能在局部上、具體的操作層面上起點作用。

項目評價和績效考核也是件令管理者頭痛的事情，項目評價可能還好一些，至少可以拿出一些量化的數(shù)據(jù)，延遲率、缺陷率、客戶滿意度等等，而績效考核可就折磨人了，尤其當(dāng)企業(yè)對績效考核的作用報以太大期望時，比如企業(yè)效益不好，人心浮動，老板指望績效考核立竿見影起到調(diào)節(jié)員工積極性的作用，那簡直可算是管理者和員工共同的災(zāi)難。工作重心都轉(zhuǎn)移到搞考核方案去了，所有的問題都在考核方案里暴露，比如如何算工作效率?工時越多越好?還是越少越好?如何衡量工作質(zhì)量，軟件還能測測，(當(dāng)然，亦會引發(fā)口水戰(zhàn))，文檔的質(zhì)量又如何判定?唉，世界上有完美無缺的考核方案嗎?

忽然有一天，PMO想起考核似乎應(yīng)該是?HR的事情，PMO難吶，可是一家企業(yè)有幾人不在項目里? HR怎么能知道員工的績效呢??這個職責(zé)還得放到PMO這里，苦啊!

二、PMO的工作思路

根據(jù)前文的職責(zé)描述，PMO的工作內(nèi)容總結(jié)起來有兩大部分：首先是項目管理體系的建立和持續(xù)改進(jìn);其次則是日常項目的跟蹤、監(jiān)控、管理。

對于新建立的PMO來說，不一定一步到位，一定要在深入了解公司情況的基礎(chǔ)上逐步開展工作，為PMO真正發(fā)揮作用奠定一個好的基礎(chǔ)?？梢灾鸩介_展以下工作：

1、深入調(diào)查公司現(xiàn)有的項目管理現(xiàn)狀，既了解項目管理規(guī)范，也需要了解執(zhí)行情況。例如：

1)公司的項目類型、各類項目的特征;

2)項目的估算和預(yù)算(進(jìn)度、工作量、費(fèi)用);

3)WBS分解，項目計劃活動;

4)項目匯報機(jī)制、溝通機(jī)制、問題處理;

5)項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本數(shù)據(jù);

6)項目變更控制過程;

7)項目的風(fēng)險管理;

8)項目的資源投入和預(yù)期收益情況;

9)內(nèi)部項目管理軟件應(yīng)用的覆蓋范圍、效果;

2、推行和實施相關(guān)制度、規(guī)范，主要方法有：

1)全員的宣傳、培訓(xùn);

2)以點帶面，選擇試點項目，總結(jié)經(jīng)驗，然后再全面推廣;

3、日常項目的跟蹤和監(jiān)控：

1)進(jìn)行項目狀態(tài)綜合分析，并及時匯報給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)

2)組織項目啟動、里程碑評審、項目總結(jié)等重要會議;

3)參與業(yè)務(wù)、技術(shù)評審會議;

4)應(yīng)用內(nèi)部項目管理軟件，優(yōu)化改進(jìn)功能。

4、補(bǔ)充、完善現(xiàn)有的項目管理制度，主要達(dá)到以下目標(biāo)：

1)明確項目組織中的角色、職責(zé)、權(quán)限以及各角色的工作內(nèi)容;

2)定義項目的售前、啟動、計劃、監(jiān)控、里程碑評審、結(jié)項等關(guān)鍵活動的流程;

3)建立項目溝通、協(xié)調(diào)、匯報機(jī)制;

4)說明項目的交付物質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、管理辦法等;

5)建立項目考核體系,?對項目的進(jìn)度,?質(zhì)量,?成本,?過程規(guī)范度進(jìn)行考核。

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