在軟件行業(yè)，在界面設(shè)計沒有正式展現(xiàn)給客戶之前，所有的工作都處于需求調(diào)研階段。而在我們所學(xué)的軟件工程概念模型中，這是三個階段：需求調(diào)研、需求分析、概要設(shè)計。大量的實踐證明，在概要設(shè)計階段所衍生出來的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因為這要看設(shè)計人員的業(yè)務(wù)溝通能力和建模水平。

有實施經(jīng)驗比較豐富的項目管理人員總結(jié)說，在中國實施軟件項目，必須以咨詢方式展開：要推出自己的方案，而不能完全按照客戶來提需求做項目。

其實得出這樣結(jié)論的深層原因，是因為國內(nèi)多數(shù)企業(yè)管理思想不成熟，更談不上完善的業(yè)務(wù)模型，所以客戶的思維一定程度是發(fā)散的，還未形成系統(tǒng)。所以，要做好實施項目，實施者必須有很好的業(yè)務(wù)建模能力，快速給客戶展示合理的軟件原型——軟件Demo。

“忘記”項目目標(biāo)有兩種情形：一是從開始接手項目就沒弄清楚項目的目標(biāo)是什么；二是雖然清楚項目的目標(biāo)是什么，但卻干著跟完成項目目標(biāo)無關(guān)、甚至有害的事。

“時刻銘記項目目標(biāo)”是項目管理很重要的一個思維，項目所有的活動都圍繞這個展開。項目經(jīng)理最重要的一項任務(wù)就是“跟蹤與控制”，時刻把握項目方向，保證項目計劃得以順利執(zhí)行，偏差控制在可控風(fēng)險范圍內(nèi)。

任何項目在開展過程中都會不斷面對“機會”和“誘惑”，項目經(jīng)理一定要能明確項目大目標(biāo)，才能清晰地識別哪些是使項目成功的“機會”，哪些是會給項目帶來風(fēng)險的“誘惑”。

有這種看法的人不在少數(shù)。之所以形成這種看法，一是對項目的真正概念不清晰，二是對管理的概念“神話”了，把管理理解成了非一般人能做的事情。首先有必要普及一下項目的概念。

對“項目”有很多人下過定義，項目管理“圣經(jīng)”PMBOK的定義是：“為創(chuàng)造某個獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，或完成某獨特的任務(wù)所做的臨時性努力”。明白了這些，你就會明白從日常生活的吃喝拉撒到國家管理，處處都是項目，處處都需要項目管理，也就能理解，為什么人人都應(yīng)該掌握一些基本的項目管理方法。

“計劃”，這是保證項目成功最關(guān)鍵的條件。所以，每個項目經(jīng)理都會記住“計劃一旦形成，就嚴(yán)格按照計劃去執(zhí)行，而不受某個人、某件事的影響”這個原則，也明白“這樣做不僅能夠減少大量資源的浪費，產(chǎn)品的質(zhì)量也能得到保障?！彼裕芏囗椖拷?jīng)理排斥，甚至拒絕改變計劃。堅持原則，這貌似沒什么錯，但真的這樣么？

要弄清楚一件事是否有必要做，首先就得弄清楚兩個問題：一、這件事為什么要做？二、做了有什么好處？那我們首先問一下編制計劃的目的是什么？我們知道計劃是項目管理的最佳實踐，計劃是保證項目成功的一種手段和方法，做這件事只有一個目的，那就是為了“保證項目成功”，但前提是，這份計劃是“周密的、可行的”。嚴(yán)格執(zhí)行一份周密可行的項目計劃才能保證項目成功。很多項目經(jīng)理記住了上面的“嚴(yán)格執(zhí)行”原則，但忘記了這個大前提。

第二個問題，計劃有什么好處？項目管理的計劃方法，把項目活動、持續(xù)時間、所需資源有機地結(jié)合在一起，并且有嚴(yán)格的先后次序、里程碑和關(guān)鍵路徑，可以清晰地提醒項目所有成員在什么時間，做什么事情，保證每個項目任務(wù)都得以執(zhí)行；通過對計劃的執(zhí)行跟蹤，項目經(jīng)理可以清晰地了解項目進(jìn)展情況和偏差情況，評估并及時有效的控制項目風(fēng)險，從而保證項目的成功。

明白了這兩點，我們再來看IT項目。對多數(shù)IT項目，尤其是軟件實施項目，啟動時都存在范圍不夠明晰，需求不確定的情況。

制定一份周密可行的計劃是項目經(jīng)理優(yōu)秀能力的體現(xiàn)，尤其是WBS的制定，對復(fù)雜項目有很大難度。要保證項目的成功，就要保證項目的每個活動都能得以順利執(zhí)行。所以，在項目情況發(fā)生變化，在原有的計劃基礎(chǔ)上有需求變更時，就要把新的任務(wù)補充到計劃中，修正計劃，確保WBS的完整，確保計劃周密可行，之后的工作才是嚴(yán)格執(zhí)行。

學(xué)以致用，就怕亂用。無論是產(chǎn)品、技術(shù)還是管理方法，都存在為了更“先進(jìn)”、更“科學(xué)”而罔顧現(xiàn)實，盲目亂用的現(xiàn)象，結(jié)果“先進(jìn)”和“科學(xué)”的技術(shù)、工具不僅未提高生產(chǎn)效率，卻成了累贅，這樣的情況到處都是，在IT項目中也為數(shù)不少。

國內(nèi)大量失敗的ERP項目就是這類錯誤的典型。有人把ERP項目歸結(jié)為“一把手”工程，意思是只有領(lǐng)導(dǎo)重視并推動才能成功。領(lǐng)導(dǎo)支持是項目成功很重要的一個條件，但絕不是有領(lǐng)導(dǎo)支持就一定能夠成功。有些項目就是領(lǐng)導(dǎo)決策失誤盲目上的，從開始就注定項目要失敗。一個信息化項目的實施，對很多企業(yè)來說就是一場大的改革，對所有員工從思維、技能到工作習(xí)慣等多方面都需要進(jìn)行調(diào)整。如果企業(yè)的員工素質(zhì)不能跟上，縱然有各種各樣的培訓(xùn)，但不顧員工基礎(chǔ)和“學(xué)習(xí)曲線”，用戶不能真正掌握全新的系統(tǒng)，結(jié)果就只能增加用戶負(fù)擔(dān)，而產(chǎn)生不了期望的效果。

很多IT項目經(jīng)理在學(xué)習(xí)了一些新的技術(shù)后，總想立刻在項目中實踐，而不去仔細(xì)分析這些技術(shù)在這個項目中是否需要，是否適合。IT技術(shù)日新月異，不斷有新的理論被提出來，被翻譯引進(jìn)到國內(nèi)。有些項目經(jīng)理在一知半解，對這些技術(shù)還不是很熟悉的情況下，就敢向人吹噓他所“掌握”技術(shù)的“科學(xué)性”、“先進(jìn)性”，進(jìn)而強制要求在項目中實踐。這可能是甲方的項目經(jīng)理，也可能是乙方的項目經(jīng)理。因為技術(shù)選擇錯誤導(dǎo)致項目失敗的例子在國內(nèi)過去有，現(xiàn)在也還有！絕對不可準(zhǔn)備不足就大范圍引入全新的技術(shù)，待到項目時間過去一半了，才發(fā)現(xiàn)選擇的技術(shù)不適用，那時候一切都晚了。掌握任何新東西都有“學(xué)習(xí)曲線”，項目的時間限制是項目經(jīng)理必須時刻牢記的要素，把握不好就會給項目帶來極大風(fēng)險。

“項目一定要盈利”，這句話被無數(shù)IT項目經(jīng)理奉為真理，也就注定了要創(chuàng)造很多悲??！為了達(dá)到這個目的，很多IT項目經(jīng)理甚至都在悉心研究厚黑學(xué)，學(xué)習(xí)用什么辦法把小弟搞得熱情高漲，比“民工”累，從而用最低的成本創(chuàng)造最大的利潤。

項目管理作為“戰(zhàn)術(shù)”層次的管理手段，一定要服務(wù)于“戰(zhàn)略”層次的大方向。商場如戰(zhàn)場，有勝利就會有失敗。為了戰(zhàn)略勝利，很多戰(zhàn)役要“誘敵深入”，必須打敗仗。敗仗不要緊，關(guān)鍵要弄清楚敗到什么層次，損失到何種地步，明確本次戰(zhàn)役的真實目標(biāo)，再去打這場戰(zhàn)役，就會做到駕輕就熟，從而不至于到最后形成“不僅損兵折將，還未能誘敵深入”的局面。開拓市場、占領(lǐng)市場、站穩(wěn)市場、挖掘市場，這是每個公司發(fā)展必不可少的步驟。很多項目，對公司來說都是為了占領(lǐng)市場，甚至“虎口奪食”。這樣的項目，公司從戰(zhàn)略層面首先要求的絕對不是盈利，而是如何能把市場占領(lǐng)，繼而站穩(wěn)，項目經(jīng)理必須明白這個戰(zhàn)略意圖。