PMP?易混淆概念辨析

?01?溝通管理計劃和相關(guān)方參與計劃

溝通管理計劃主要管事,就是溝通這回事到底怎么干。相關(guān)方參與計劃主要管人,就是相關(guān)方的期望需要引導。具體點就是,文檔怎么發(fā)送,是通過郵件呢?公告呢?還是私聊呢?開會以什么形式開,是面對面會議呢?還是遠程會議呢?頻率是多少?一周一次?一個月一次?不定時?這些是溝通管理計劃的內(nèi)容。這個項目很符合老板的利益,老板大力支持,怎么發(fā)揮老板的大力支持。隔壁老王覺得項目損害了他的利益,背地里搗鬼,怎么改變他這種想法,避免他搗鬼。這事相關(guān)方參與計劃的內(nèi)容。

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?02?變更管理是先分析影響還是先提交變更請求

如果是項目團隊內(nèi)部人員提出變更,那項目團隊內(nèi)部先分析影響再提交變更申請。項目團隊以外的人提出變更,先提交變更請求,再評估影響。

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?03?進度壓縮和資源平衡

進度壓縮原因是時間不夠用,資源平衡的原因是資源不夠用。進度壓縮的結(jié)果是需要增加資源(趕工也是在單位時間內(nèi)增加資源),資源平衡的結(jié)果往往是進度拖長了。

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?04?關(guān)于驗收

在PMP考試里面,涉及驗收的有兩個過程,一個是確認范圍,另外一個是結(jié)束項目或階段。確認范圍的驗收通常稱為實質(zhì)性驗收,用于確認項目的可交付成果是否符合預(yù)期。結(jié)束項目或階段的驗收,通常稱為形式上驗收,主要是明確宣告這個項目已經(jīng)完成,乙方移交給甲方。

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?05?提交變更請求和提交CCB審批

兩者是有區(qū)別的,提交變更請求是正式開始走變更流程,是整個變更的開端,后面還有分析影響,審批等等。而提交CCB審批是做出是否變更的決定,是整個變更過程的其中一步。

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?06?先提交變更請求還是先分析影響

一般情況下,如果是項目團隊外部的人提出的變更,先提出變更請求再分析影響。如果是項目團隊內(nèi)部提出的變更,一般先分析影響再提交變更請求。

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?07?變更請求誰批準誰否決的問題?

任何項目的相關(guān)方都可以提出變更請求,一般情況下如果不涉及基準的變更,項目經(jīng)理有權(quán)批準,但涉及基準的變更一般需要提交CCB審批。緊急情況下,項目經(jīng)理可以批準涉及基準的變更,但后續(xù)需要補提交給CCB審批。理論上項目經(jīng)理有權(quán)否決任何審批。舉個例子,現(xiàn)在建一個房子,發(fā)生突發(fā)自然災(zāi)害,譬如大臺風了,項目經(jīng)理是有權(quán)同意暫停施工的。房子建到一半,隔壁老王跳出來說,這房子不能建那么高,擋住他觀星了,要削減20層,項目經(jīng)理可以直接否定這個變更求情。

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?08?項目管理計劃的子計劃、三大基準、項目文件之間的關(guān)系

范圍、進度、成本管理計劃,均只規(guī)定這方面領(lǐng)域項目管理的方法,具體實質(zhì)性的計劃內(nèi)容是對應(yīng)的三大基準規(guī)定。其余的項目管理子計劃,一部分內(nèi)容都是規(guī)定方法論的事情,涉及實質(zhì)性的計劃都是比較高層次和抽象的,具體指導項目管理執(zhí)行的內(nèi)容很多都在各種項目文件當中。譬如溝通管理計劃,可能規(guī)定會議的方式,是面對面呢,還是視頻呢?會議的頻率,一周一次?一個月一次?但不會也不肯說明每次會議的內(nèi)容是什么。

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?09?提前量和快速跟進的區(qū)別

提前量(包括滯后量)是活動之間固有屬性決定的,項目團隊是否利用提前量,這個屬性都不會消失。而且利用提前量一般不會導致引入新的風險。舉個例子來說,假設(shè)制造一個產(chǎn)品和編寫這個產(chǎn)品的說明書是一個FS的活動,就是說說明書是要在產(chǎn)品生產(chǎn)完成后才能寫出來的,但是,產(chǎn)品可能有部分已經(jīng)制造出來了,這一部分的說明書是可以在產(chǎn)品整體完工前就開始編寫的了??焖俑M是人為把原來是FS的活動搞成并行,或者部分并行,可能會導致引入新的風險。譬如建筑物澆注水泥,要等10天水泥干了才能鋪設(shè)地板的,現(xiàn)在8填就開始鋪地板了。有可能因為水泥沒干,導致不單單地板鋪不了,還可能讓水泥廢了。

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10?風險和問題

一般理解,風險的發(fā)生時概率性事件。而問題是必然性事件。問題可能是已經(jīng)發(fā)生,或者識別到必然會發(fā)生。也就是說,當風險發(fā)生的時候,就是一個問題。但風險發(fā)生了以后,不需要更新問題日志,因為風險登記冊已經(jīng)有相關(guān)的登記,更新風險登記冊即可。一個事情無需再兩份文檔當中重復(fù)登記。

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?11?工作績效數(shù)據(jù)、工作績效信息、工作績效報告

工作績效數(shù)據(jù)是項目工作過程中產(chǎn)生的原始數(shù)據(jù);原始數(shù)據(jù)與計劃對比分析得出的是工作績效信息;將工作績效信息整理加工,形成結(jié)構(gòu)和行文符合要求的正式文檔是工作績效報告。假設(shè)項目目前已經(jīng)完成了100個功能點,這是工作績效數(shù)據(jù);計劃現(xiàn)在應(yīng)該完成150個功能點,一對比發(fā)現(xiàn)進度落后了,經(jīng)過分析是人員配備不足,這是工作績效信息;項目經(jīng)理將此情況寫了一份詳細說明文檔,說明目前的情況,請求發(fā)起人提供額外的人員,這份文檔就是工作績效報告。

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?12?減輕策略中的增加資源、接受策略中的應(yīng)急儲備

減輕策略增加的資源是實實在在需要用起來的,目的是通過增加的資源減輕風險發(fā)生的概率或者影響。接收策略的應(yīng)急儲備可能不需要用,只要風險不發(fā)送應(yīng)急儲備就無需動用,本質(zhì)是以防萬一。

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?13?管理質(zhì)量與控制質(zhì)量

質(zhì)量標準是一把尺子,管理質(zhì)量是反思這把尺子是不是有問題的一個過程,控制質(zhì)量是使用這把尺子的一個過程。

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?14?建設(shè)團隊與管理團隊

建設(shè)團隊是一個從無到有的過程,將原來的散落在各個職能部門的人員組織起來。管理團隊是從有到好的過程,人員已經(jīng)到位,經(jīng)過磨合、優(yōu)化提高工作的質(zhì)量。

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