如果把一個項目管理的工作比喻成升級打怪，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理的打怪之路就需要以更清晰的條理與更激情的工作態(tài)度，才能幫助公司打贏一場漂亮的戰(zhàn)役。
一項目計劃階段一
項目計劃的好壞，對執(zhí)行結(jié)果起到了決定性的作用，也是項目經(jīng)理最大價值體現(xiàn)的階段，到了實施階段才能發(fā)現(xiàn)問題就已經(jīng)晚了。
1、獲得團隊承諾
很多項目經(jīng)理都會把計劃看作是簡單的工作內(nèi)容排序或是工作內(nèi)容羅列，這就沒有獲得團隊承諾。
團隊成員明確自己工作要達到的目標后，必須進行過程細化，得出具體的工作清單，工作清單上的工作項目組合后，可得到工作結(jié)果，并且執(zhí)行者對清單上工作內(nèi)容和結(jié)果有信心。
2、時間計劃的顆粒度決定了項目的時間計劃可信范圍
例如計劃中的一項任務完成用10天，那么其實際完成的時間誤差，顯然會遠遠高于計劃用1天完成的任務。這是因為計劃者或執(zhí)行者并沒有對10天完成的工作內(nèi)容進行細分，所以計劃就已經(jīng)體現(xiàn)出很多未知風險。如果想減少時間風險，必須通過對10天任務的細分來達到，例如把10天的任務，分解為5個子任務，每個子任務用2天完成，這樣雖然增大了檢查進度的工作難度(檢查點更難溝通)，卻起到了更早發(fā)現(xiàn)進度問題的作用。
3、風險大的技術點和營銷點已經(jīng)被控制和管理起來
在項目啟動階段，已經(jīng)對重要的技術點作過基本論證，必須在計劃階段實現(xiàn)對技術點、營銷點進行控制和管理，特別是團隊沒有實現(xiàn)過的功能要求、性能目標、營銷假設必須得到檢查與確認，把這些問題消滅在計劃階段。
4、可量化的進度里程碑決策點
計劃的細分任務是可檢查的最小點，如果對每個任務點進行檢查管理成本過高，例如每位研發(fā)人員的任務可能已完成一個函數(shù)為單位。
5、正式接口
接口問題在實施后期才會發(fā)現(xiàn)，一旦發(fā)生將對項目產(chǎn)生的嚴重沖擊。為了解決好這個問題，項目經(jīng)理必須在計劃階段或?qū)嵤┏跗冢玫秸降慕涌谖臋n，最好是打印書面簽字的形式，最差也要書面形式文檔。
一項目實施階段一
優(yōu)秀項目經(jīng)理在實施階段應該休息。至今為止，還沒有遇到或聽說過這么厲害的項目經(jīng)理，但不能否認優(yōu)秀的項目計劃，的確可以做到項目經(jīng)理的完全放心，這是因為以下的檢查內(nèi)容，已經(jīng)被服務了適當?shù)娜巳プ觯?/span>
1、里程碑檢查點
質(zhì)量責任人負責執(zhí)行計劃中的檢查點，發(fā)現(xiàn)問題后項目經(jīng)理進行變更。
2、問題是否被反饋上來
本質(zhì)是溝通，報喜不報憂的現(xiàn)象很普遍，遮蓋丑事是人之常情。
項目經(jīng)理要檢查是否出現(xiàn)了此問題，必須親自檢查一點點東西，如果連續(xù)幾個問題都已經(jīng)被職責人恰當處理，說明這是一個合格的職責人，項目經(jīng)理可放心。
3、工作進度偏差
“超過基線的變更需上報”，項目經(jīng)理當然要遵守這個原則，關鍵是項目經(jīng)理能否得到真實的進度，解決方法參照上一小節(jié)的問題反饋。
4、及時處理“變更”
‘’變更”很難處理，要快速采取各種恰當措施應對。建議順序原則是：
一項目收尾階段一
1、項目獎勵
項目經(jīng)理有責任推動履行項目中承諾各種獎勵。
2、運營轉(zhuǎn)化
項目結(jié)束普遍已完成項目研發(fā)目標為標準，而更符合公司利益的標準是項目成果轉(zhuǎn)化為日常運營，并正常運轉(zhuǎn)。這個過程中，項目經(jīng)理可以明確很多的潛在需求，還要根據(jù)實際情況進行必要的小調(diào)整。
3、解散團隊
項目經(jīng)理有責任幫助項目成員，在相應的職能部門找到位置，幫助他們從項目成員轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀的運營角色。
4、項目總結(jié)
項目結(jié)束了，為什么要總結(jié)？很多公司都不要求這樣做，因為錢已經(jīng)到手了。然而一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須有責任從公司利益角度出發(fā)，把項目的經(jīng)驗、知識整理歸納，為公司做出必要的積累。
綜上所述，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，在啟動、計劃階段能發(fā)揮推動、控制作用，在實施階段起到發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的重要作用。如果把一個項目管理的工作比喻成升級打怪，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理的打怪之路就需要以更清晰的條理與更激情的工作態(tài)度，才能幫助公司打贏一場漂亮的戰(zhàn)役。
