沖突是項目中不可避免的現(xiàn)象，過多的沖突會破壞項目組織的功能，過少的沖突會使項目組織僵化，對沖突實施科學(xué)、有效的管理是項目綜合管理的一項重要內(nèi)容。

在項目中，沖突情景往往標(biāo)志著各個專業(yè)領(lǐng)域或部門的不同利益。沖突還會進(jìn)一步導(dǎo)致做決定時權(quán)責(zé)不清及角色期望模糊的問題。溝通不足、缺乏對項目管理的一般理解和對稀缺資源的競爭是沖突進(jìn)一步發(fā)展的常見原因。

最重要的是，決策相關(guān)的問題往往是沖突的來源：究竟是項目經(jīng)理作為總負(fù)責(zé)人去做出決定，還是項目成員根據(jù)專業(yè)能力去做決定?

或是需要在整個項目團(tuán)隊中做出所有的重要決策呢？此外，沖突還出現(xiàn)在個人層面：從怨恨、憤怒、敏感、猜疑、不可調(diào)和的性格不合，到從而產(chǎn)生自己被不公平對待，害怕丟面子，超負(fù)荷的工作和被過度要求的感覺。

項目沖突主要是從利益差異、有限的資源和時間壓力以及缺乏社交能力這三個維度產(chǎn)生。單一維度數(shù)值越高，沖突的可能性就越大。

如果利益差異越來越大，并且對交流習(xí)慣及建設(shè)性反饋文化不敏感(社交能力水平低),那么沖突發(fā)生概率會非常高。有了這個三維圖表,就可以在項目團(tuán)隊中展示和評估項目沖突的可能性。

一、項目中的沖突類型

1、價值觀沖突

不同的國家有不同的文化和價值觀,在組織中亦然。組織中有不止一種企業(yè)文化，通常稱為潛規(guī)則或部門文化。市場部的工作方式就和技術(shù)支持部門及財務(wù)部門的不一樣。如果這些不同的價值觀因為項目而聚集在一起，就會顯示出價值觀的沖突(項目中典型的有：準(zhǔn)時性、可靠性和進(jìn)度)。

2、目標(biāo)沖突

參與者都有不同的利益。這些可以是部門專業(yè)領(lǐng)域的利益，也有個人意圖(權(quán)力、聲望)的利益。因為目標(biāo)和排他性的矛盾，沖突就可能會產(chǎn)生。

3、角色沖突

直線領(lǐng)導(dǎo)與項目經(jīng)理在矩陣關(guān)系中存在著角色沖突。直線經(jīng)理有可能與項目經(jīng)理有不同的優(yōu)先事項和主意，這是沖突產(chǎn)生的潛在因素。角色沖突也可能產(chǎn)生于緊張的工作和家庭生活之間的矛盾(例如，項目需要延長工作時間，但是在幼兒園的孩子已經(jīng)放學(xué)，正等著被接回家)。此外，項目角色沒有明確的邊界或缺乏溝通，也會導(dǎo)致沖突的發(fā)生。

4、關(guān)系沖突

人際關(guān)系的沖突通常是由情緒引起的。有的人發(fā)生的概率大些，有的則少一些，還有的我們甚至無法忍受。人們很難承認(rèn)像厭惡、痛苦、輕蔑和羞辱這樣深埋于心底的永久或壓抑的情緒。但現(xiàn)實的爭吵會讓這些情緒顯露出來。

5、方式?jīng)_突

人們使用不同的方式和方法來達(dá)到同樣的目的。而爭議則出現(xiàn)在實現(xiàn)程序、策略、方法的手段和方式過程中。這也涉及項目的管理方法及實施方式。

6、資源沖突

資源匱乏的狀態(tài)是項目管理中常見的情況。如圖下圖，顯示了資源的瓶頸或項目之間相互爭取預(yù)算分配的壓力及傳遞線路。

二、沖突解決步驟

1、極簡沖突的四步解決方案

沖突解決方案就是進(jìn)行持續(xù)的分析。這里所講的四個步驟代表了一個長效解決方案的結(jié)構(gòu)化路徑。每個步驟所持續(xù)的時間長短取決于沖突的復(fù)雜性和嚴(yán)重性。

步驟一：描述問題

這個步驟可以與其他步驟合并或者獨立為一個步驟。沖突各方需要解釋他們個人沖突和個人觀點的沖突。因此，這里有兩個不同的出發(fā)點。一個系統(tǒng)性變量是從對方的角度描述沖突，也就是說，各方站在對方的角度上說明他們的觀點。這是一種介入手段，并在后續(xù)過程中也可以實施。

步驟二：達(dá)成共識

這個階段，雖然通常很短，但是很重要。它為共識奠定了基礎(chǔ)，它通常表現(xiàn)為一個穩(wěn)定的、無沖突的新局面或新關(guān)系。以下幾點應(yīng)該被澄清和認(rèn)同：

• 這是一個問題！認(rèn)識問題，是改變的第一步。

• 問題需要解決！沖突各方都應(yīng)表現(xiàn)出積極改變的意愿。

• 應(yīng)該共同解決問題！這是合作的基礎(chǔ)。

• 如何識別這是一個積極的解決方案呢？沖突各方如何確定沖突不再存在了呢？

步驟三：備選方案

在這個階段，開發(fā)、評估和選擇解決方案。

例如，使用頭腦風(fēng)暴，將解決問題的原始想法都提出來。將它們列出來，畫出來，但是并不進(jìn)行評估。在第二輪，評估方案的差異?？梢詾槊總€方案單獨設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)，也可以依據(jù)通用的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終選定一個對雙方都好的解決方案。

步驟四：實施

這個階段經(jīng)常被忽略，盡管它是走向變革和沖突解決的決定環(huán)節(jié)。這是實施所選方案的具體步驟。為了完成這個方案，需要制定一個計劃。它不必一定是一個項目手冊，盡管通常是的，但里程碑中期成果的定義也是非常有用的，這提供了實施的方向。定期召開會議來評估實施的情況，并進(jìn)行微調(diào)和調(diào)整。

2、復(fù)雜沖突五步解決方案

如果沖突已經(jīng)持續(xù)一段時間或者波及公司的好幾個領(lǐng)域，又或者引入了一些不同的利益相關(guān)方，那么一個翔實的沖突解決方案就很必要了，如圖1所示。

其中一個很重要的部分是沖突分析，它通常已經(jīng)屬于沖突解決方案的一部分。我們特別希望強調(diào)分析這個部分的重要性。

沖突分析

不要否認(rèn)它們！對比解決沖突，避免沖突就變得更好更省時。然而，如果一個沖突已經(jīng)存在，推薦用些時間去分析它，而不是簡單地采取行動來解決它。下面的步驟或問題能幫助理解沖突局面。這五點不能割裂地去理解，它們是一個整體，相互依賴。

爭論點

它到底是關(guān)于什么？它是什么類型的沖突（資源、價值觀、目標(biāo)……）？原因是什么？試著用一兩個句子描述沖突問題，或用短句為它命名。

沖突各方

誰是沖突的對方？哪些人受影響？哪些人參與了沖突？麻煩來自于項目小組？或者更確切地說，是來自他們所代表部門？兩個人或更多人嗎？有誰直接或間接地受到?jīng)_突的影響？你也可以使用利益相關(guān)方分析方法來尋找答案。

沖突形式

沖突是如何表現(xiàn)的？可識別的影響是什么？相比正常的項目工作，有什么變化？不明顯的影響有哪些，例如在感情、情緒、動機(jī)等方面？試著根據(jù)事實和解釋列出結(jié)果。

沖突進(jìn)展

沖突進(jìn)展如何？試著去發(fā)現(xiàn)階段或沖突發(fā)展過程中的明顯變化。你也可以用帶有里程碑的條形圖來展示它。

預(yù)期結(jié)果

沖突將帶來什么？列出有關(guān)沖突的所有方面及沖突各方所預(yù)期的（新）局面。不要忘記也會出現(xiàn)積極的方面，例如：最終，對安全風(fēng)險進(jìn)行了很好的討論。

三、關(guān)于沖突給項目的幾點提示

• 最令人愉快的沖突是那些在爆發(fā)前就被解決掉的沖突，而最好的沖突是那些幫助你和項目團(tuán)隊進(jìn)步的沖突。

• 通過角色關(guān)系定義、責(zé)任矩陣和既定規(guī)則,你可以澄清能力、責(zé)任和程序。避免不必要的沖突。

• 項目中的沖突是完全正常的。不要掩飾它們,否則它們轉(zhuǎn)天還會回來，甚至變得更糟。

• 每個沖突都需要一個應(yīng)對策略，每種應(yīng)對方案都需要沖突各方參與進(jìn)來。

• 沖突都有其發(fā)生背景，關(guān)注這一點，可以幫助解決沖突。

• 沖突通常涉及一個事實層面的沖突和一個關(guān)系層面的沖突，兩者通常可以同時處理。

• 弄清楚你在參與哪個“沖突游戲”?你在其中扮演什么角色?并在項目評估會上公開反映這些情況。

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