PMP培訓(xùn)，系統(tǒng)學(xué)習項目管理的工具技術(shù)，流程方法論，掌握項目管理從立項到項目驗收收尾的專業(yè)技能，為成功交付項目提供硬技能。
驗收是每個項目最重要的環(huán)節(jié)，也是每個項目經(jīng)理最關(guān)心和重視的活動。驗收順利通過不僅關(guān)系到項目目標的最終達成，而且是項目回款、提升客戶及團隊滿意度等活動的關(guān)鍵條件。
俗話說，行百里者半九十。按照項目生命周期階段劃分，驗收處于項目收尾階段， 但是很多項目經(jīng)理都有這樣的體會：看似曙光就在眼前，實則刀光劍影，步步驚心！可見，驗收順利通過不容易，項目經(jīng)理需要做好充分的準備。
驗收環(huán)節(jié)常見的問題有：驗收不能按時啟動；對驗收標準發(fā)生分歧；驗收過程中出現(xiàn)變更；驗收中出現(xiàn)不滿足標準的問題、缺陷等。只要有這樣的事件發(fā)生，就會嚴重影響驗收的正常進行，給項目的順利收尾造成威脅。怎樣才能讓重要的驗收盡可能躲開這些“陷阱”呢？項目經(jīng)理可以有哪些更主動的作為呢？以下是確保驗收順利通過的一些技巧，可供項目經(jīng)理參考。
驗收需要盡早啟動
項目驗收什么時候開始最合適？很多項目經(jīng)理認為項目成果已完成，項目臨近收尾，接下來就可以啟動驗收。而根據(jù)《項目管理知識體系指南》的觀點，驗收要盡早開始，甚至在項目剛剛啟動的時候，就要開始著手準備驗收?？赡苡腥擞X得奇怪，項目還沒有充分開展，甚至連中間成果都還沒有，這個時候就要開始驗收嗎？有什么可驗的呢？?事實上，我們所說的“驗收”，并不僅僅包括針對項目最終成果的技術(shù)性檢驗，它作為項目生命周期的一個重要階段的活動， 也可以把他看作一個相對獨立的、完整的“小項目”。驗收作為一個小項目，就少不了啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾，在每個環(huán)節(jié)中，都有明確、具體的工作需要認真完成。驗收剛剛啟動，項目經(jīng)理就要確定明確的驗收目標：什么時間開始、什么時間必須完成，將這一目標作為整體項目目標的一部分，作為編制計劃、實施和管理項目工作的依據(jù)之一。
盡早識別出對驗收有重大影響的重要相關(guān)方
這是驗收要盡早開始的具體活動之一。雖然驗收是技術(shù)性的檢測，但其中一定少不了人的主觀因素的影響。哪些人的利益會因為項目驗收而得到滿足？哪些人的利益會因為項目驗收而受到損害？以IT項目為例，如計劃部、建設(shè)部等部門，隨著項目的驗收，自己對新系統(tǒng)建設(shè)的責任也隨之結(jié)束，而運維部、技術(shù)部等部門，項目驗收就意味著他們又將增加新的工作責任。因此，在驗收中他們提出的問題最多、要求最嚴格，這其中的利益影響不言而喻。所以，盡早識別出對驗收有直接利益關(guān)系和重大影響的重要相關(guān)方，并及時采取有效措施，對于確保項目驗收順利通過將起到舉足輕重的作用。出于各方利益考慮，有些項目即使已經(jīng)進入正式驗收，客戶依然有可能針對成果的功能、性能繼續(xù)提出新的要求，顯然這也會給正常的驗收帶來阻礙。實際上，越是競爭激烈的行業(yè)、領(lǐng)域，這種情況越是普遍。被客戶牽著鼻子走確實很被動，但在特定的環(huán)境下，又確實難以做到一切都循規(guī)蹈矩，就像有人總結(jié)的：客戶虐我千百遍，我待客戶如初戀！在面對強勢客戶的時候，更應(yīng)該協(xié)調(diào)多方面的資源、力量，共同投入驗收中。必要時，研發(fā)部門、市場部門和相關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)，都應(yīng)該加入項目驗收中來。
盡早制定項目驗收規(guī)范
盡早制定驗收規(guī)范，并得到確認和批準， 這是驗收要盡早開始的具體活動之二。既然驗收是針對項目成果的技術(shù)性檢驗，一定少不了具體的檢驗測試規(guī)范。這個規(guī)范不一定是項目團隊來確定，也不一定是客戶方確定。最常見的，可能是由雙方協(xié)商來確定。但如果項目經(jīng)理和團隊能盡早制定出項目的驗收規(guī)范，將在最終確定標準的協(xié)商中爭取更主動的地位。驗收規(guī)范必須要得到客戶的認可，因此一定少不了協(xié)商和調(diào)整。即便客戶提出修改、調(diào)整的要求，也是在既有驗收規(guī)范的基礎(chǔ)之上修改、調(diào)整。如果項目經(jīng)理和團隊不能盡早制定項目驗收的規(guī)范，等客戶拿出他們制定的規(guī)范，項目經(jīng)理再根據(jù)自己的需要修改、調(diào)整，就會更加被動，甚至給最終的驗收造成障礙。另外，既然驗收規(guī)范需要獲得雙方的認可，就少不了你來我往的協(xié)商和談判，而這本身就是一件消耗精力、占用時間的復(fù)雜而重要的工作。如果等到項目已經(jīng)完成，并臨近收尾的時候才開始確定具體的測試規(guī)范，勢必又要等待一段時間，驗收活動的正式啟動也就會被推遲。因此，將驗收當作一個獨立的項目看待，盡早確定明確的目標，盡早確定驗收標準，盡早并盡可能全面地識別出那些對驗收有重要影響的關(guān)鍵相關(guān)方，盡早采取合理、有效的措施，將有助于未來的驗收順利通過。
成功的驗收還要做到“內(nèi)外兼修”。在提請外部客戶正式驗收成果之前，項目經(jīng)理和團隊要提前對已經(jīng)完成的項目進行嚴格自檢。自檢環(huán)節(jié)中，容易被忽略或出問題的地方，往往是與項目成果對應(yīng)的文檔資料。
有些項目經(jīng)理和團隊有類似的錯誤觀念：重視成果，但輕視文檔資料。他們往往將大量甚至全部精力都投入完成項目成果的工作中，卻忽略了同步記錄、輸出相應(yīng)項目文檔資料的任務(wù)。結(jié)果，在項目移交環(huán)節(jié)，不得不回過頭來“補作業(yè)”“寫回憶錄”，不但狼狽不堪，質(zhì)量也難以保證，甚至影響正常的驗收。相比那些復(fù)雜的技術(shù)性項目，文檔資料的整理、編寫更具備“事務(wù)性”的屬性：盡管沒有特別突出的難度，但確實需要占用時間和精力。不要讓需要移交的項目文檔資料拖了驗收的后腿，對于這一任務(wù)，要引起主觀上的重視就顯得更加重要了。例如，國家電網(wǎng)有限公司交流建設(shè)分公司在多年的工程檔案資料管理實踐中就總結(jié)出了四個字——“同步形成”，也就是確保工程檔案和工程實施實現(xiàn)同步推進。只有“同步”，才能確保檔案資料的完整、齊全、真實和準確。
分階段驗收是項目驗收順利通過的一個“技巧”。越是復(fù)雜的項目，越需要將其生命周期的階段進行清晰的劃分。以通信系統(tǒng)項目為例，通?？梢詣澐譃樵O(shè)備到貨／驗貨、硬件安裝／驗收、系統(tǒng)加電、系統(tǒng)調(diào)試、測試、系統(tǒng)驗收和割接（將新系統(tǒng)納入既有網(wǎng)絡(luò)）等若干階段。理論上可以將總體驗收按階段或功能模塊分割開來，逐步完成。這樣做不僅可以降低整體驗收的難度和風險，更有助于及時發(fā)現(xiàn)項目中的問題和缺陷，特別是針對那些“隱蔽工程”和難以事后返工的部分，能有效提高驗收通過的可能性，并降低整改工作的成本代價。另外，如果能將驗收與回款掛鉤，通過分解驗收，還將顯著降低回款的壓力，這對于甲乙雙方來說是一個雙贏舉措。
驗收作為一個小項目，也需要進行復(fù)盤。所謂復(fù)盤，是項目負責人針對已經(jīng)發(fā)生的項目過程和結(jié)果，進行回顧、探究，不但要發(fā)現(xiàn)問題，還要在分析和總結(jié)問題的基礎(chǔ)上，形成更好的解決方案，提升自身解決問題的能力，并為后續(xù)的項目提供參考與借鑒。在驗收過程中遇到的任何問題，都應(yīng)該成為項目復(fù)盤活動的焦點，即所謂“吃一塹，長一智”。通過復(fù)盤，可以讓我們看到，在驗收過程中，究竟有多少外在不可控因素，有多少可控因素。找到了這些問題的深層次原因，當那些相同的情況發(fā)生時，才能做好預(yù)防；當那些相似的情況發(fā)生時，才能更好地應(yīng)對。
表面上看，驗收是項目結(jié)束前的最后一件事，而實際上，只有將驗收當成一個完整的項目看待，早啟動、早規(guī)劃、規(guī)范地實施、全過程監(jiān)督管控、完整地復(fù)盤收尾，才能讓驗收這個重要的環(huán)節(jié)順利地通過。
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